西方企業(yè)戰(zhàn)略變革理論述評及其對我國的啟示

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略,變革,啟示

　　“戰(zhàn)略變革”包含兩種形式的變革：一是企業(yè)組織的重大的結(jié)構(gòu)性變革；另一種是企業(yè)戰(zhàn)略的變革。前者是構(gòu)成西方戰(zhàn)略變革管理理論的主要內(nèi)容。英國曼徹斯特管理學(xué)院教授伯恩斯 (Burnes，2000)認(rèn)為，組織理論也就是變革理論。在大量關(guān)于組織變革的研究文獻(xiàn)中，也有涉及企業(yè)戰(zhàn)略變革的內(nèi)容，但它處于依附的從屬地位。這與戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生時(shí)期較晚有關(guān)。隨著人們對戰(zhàn)略管理的逐步重視，以及企業(yè)所處的外部環(huán)境的不確定性、不連續(xù)性和難以預(yù)測性的增加，西方管理學(xué)界對企業(yè)戰(zhàn)略變革的關(guān)注亦與日俱增，關(guān)于這方面的研究文獻(xiàn)也于20世紀(jì)80年代后期開始出現(xiàn)。目前，此理論正在深入發(fā)展。而國內(nèi)管理學(xué)界對它卻較少關(guān)注，大多聚集于企業(yè)組織變革。然而，國內(nèi)企業(yè)因復(fù)雜多變的環(huán)境而被迫實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略變革的緊迫性亟需此理論的“智力支持”。因此，本文首先對此理論加以述評，然后結(jié)合我國實(shí)際，提出對我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理的相關(guān)啟示。

　　一、企業(yè)戰(zhàn)略變革理論述評

　　我們分別從經(jīng)理人員的角色與行為、戰(zhàn)略彈性、企業(yè)戰(zhàn)略變革過程、企業(yè)戰(zhàn)略變革障礙等四個(gè)方面展開。

　　1．經(jīng)理人員的角色與行為

　　企業(yè)戰(zhàn)略變革是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要有效的組織與領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)各級經(jīng)理人員理所當(dāng)然地要履行這份職責(zé)。Prahalad & Doz(1987)通過對20世紀(jì)70、80年代跨國公司戰(zhàn)略問題的研究，認(rèn)為高層管理者的最主要任務(wù)是管理戰(zhàn)略變革。美國學(xué)者Gioia & Chittipeddi (1991)利用單一主體的“講道理”(sensemaking)和不同主體間的“給道理”(sensegiving)兩個(gè)概念，通過對一所大型公立大學(xué)的戰(zhàn)略變革的研究，建立了一個(gè)新框架以幫助理解戰(zhàn)略變革開始階段的不同特征，并用這種闡釋法來說明高層管理者或團(tuán)隊(duì)活動(dòng)是戰(zhàn)略變革發(fā)起過程有效性的關(guān)鍵。瑞典學(xué)者Bohman & Lindfors(1998)分析了企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略行動(dòng)者(strategic actors)認(rèn)知結(jié)構(gòu)的相互間關(guān)系，并結(jié)合對1990～1995年瑞典經(jīng)濟(jì)衰退期間10個(gè)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略變革的縱向研究，鑒別了兩種驅(qū)動(dòng)力量。他們所說的“戰(zhàn)略行動(dòng)者”就是指企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)。通過對其的戰(zhàn)略意識體系和戰(zhàn)略形勢本質(zhì)的分析，考察了理論結(jié)構(gòu)、現(xiàn)實(shí)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織的政治形勢的內(nèi)在相互作用，得出了“戰(zhàn)略行動(dòng)者的學(xué)習(xí)過程和行為對于經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期的企業(yè)戰(zhàn)略變革是必要的”的結(jié)論。美國斯坦福大學(xué)教授Eisenhardt和麥肯錫咨詢公司 Brown(1998)通過對全球計(jì)算機(jī)行業(yè)12家典型企業(yè)的調(diào)研，并結(jié)合復(fù)雜性理論、時(shí)間節(jié)奏理論、進(jìn)化論等多種學(xué)科知識，提出了在激烈變革與充滿不確定性的環(huán)境下的新競爭戰(zhàn)略——“邊緣競爭”。她倆對公司高級官員、業(yè)務(wù)部門和職能部門的管理人員與負(fù)責(zé)管理多個(gè)業(yè)務(wù)部門和多條產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)整合人員的職能作了總結(jié)和歸納。麥肯錫管理咨詢公司成立的“麥肯錫真正改革協(xié)作組”的研究(1995)表明：一批新型的中層經(jīng)理人員是公司在變革(包括企業(yè)戰(zhàn)略變革)方面表現(xiàn)杰出的原因。Floyd & Lane(2000)從社會(huì)交流和角色的角度，而不是戰(zhàn)略過程分析中常用的有限理性或政治性決策的視角，把戰(zhàn)略更新(strategic renewal)定義為伴隨著提升、供給、使用新的知識和創(chuàng)新行為以促進(jìn)組織核心競爭力或產(chǎn)品市場范圍變革的演進(jìn)過程。他們把這個(gè)過程分成三個(gè)子過程：競爭力的定義、部署、修正過程。在每一個(gè)階段，高、中、低三個(gè)層次的經(jīng)理人員在他們的時(shí)間范圍與當(dāng)前戰(zhàn)略的關(guān)系、核心價(jià)值觀和信仰、信息要求、情感特征等方面各不相同，由此導(dǎo)致了經(jīng)理人員個(gè)體的不同戰(zhàn)略角色(strategic role)間和經(jīng)理人員之間的戰(zhàn)略角色的沖突。美國學(xué)者M(jìn)arkoczy(2001)從界定一致性(consensus)的多方面性出發(fā)，構(gòu)建了一個(gè)一致性形成的概念，并把它應(yīng)用于戰(zhàn)略變革的背景下，結(jié)合對三家經(jīng)歷不同戰(zhàn)略變革的公司的實(shí)證研究得出了在戰(zhàn)略變革的早期階段，一致性的基礎(chǔ)場所不是在高層管理團(tuán)隊(duì)(top management teams)，而是在其它利益集團(tuán)，尤其是在那些贊成和支持戰(zhàn)略變革的利益集團(tuán)。

　　西方學(xué)者們用認(rèn)識心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、復(fù)雜性科學(xué)等多學(xué)科的視角考察了經(jīng)理人員在企業(yè)戰(zhàn)略變革中的角色與行為。他們的研究領(lǐng)域已經(jīng)從單一的高層管理者擴(kuò)大到了高、中、低三個(gè)層次的管理者，從一定程度上顯示了戰(zhàn)略變革全體經(jīng)理層的參與性。由于不同層次的管理者角色的多樣性和戰(zhàn)略變革過程不同階段的職能要求的權(quán)變性，他們間的組合模型是多變的。沃爾貝達(dá)和巴登富勒(1998)對此作了綜述。但是，他們的討論重點(diǎn)基本落腳在職能上，而對于隱藏在職能背后的內(nèi)源性能力驅(qū)動(dòng)因素：管理人員的戰(zhàn)略思維(strategic thinking)能力和戰(zhàn)略行動(dòng)(strategic acting)能力較少涉及。而這兩種能力的強(qiáng)弱與駕馭成功傾向型的戰(zhàn)略變革息息相關(guān)。另外，企業(yè)戰(zhàn)略變革的另一重要群體：員工，尤其是作為企業(yè)成功要素的重要載體——關(guān)鍵性員工，沒有進(jìn)入他們的研究視野。

　　2．戰(zhàn)略彈性

　　彈性(flexibility)在變革管理學(xué)中是一個(gè)重要概念。Prahalad & Doz(1987)在對20世紀(jì) 70年代以來迅猛發(fā)展的跨國公司的戰(zhàn)略研究中，對戰(zhàn)略彈性(strategic flexibility)作了闡述。他們認(rèn)為“戰(zhàn)略彈性不主張長期的較大幅度變動(dòng)，而是主張持續(xù)調(diào)整和精確微調(diào)”，而且“戰(zhàn)略彈性要求有相當(dāng)程度的多義性和多樣性”(普拉哈拉德，2001)。曾因?qū)�組織彈性和戰(zhàn)略變革的創(chuàng)新研究而獲得“安索夫戰(zhàn)略管理獎(jiǎng)”的荷蘭學(xué)者Volberda與合作者Rutges(1999)把彈性 (組織彈性)定義為“一個(gè)組織擁有的若干現(xiàn)實(shí)和潛在管理者能力的程度，管理者據(jù)此可以加快提高管理控制能力和改進(jìn)組織控制力的速度”。在此基礎(chǔ)上，他們把彈性分成三種類型：操作彈性、結(jié)構(gòu)彈性、戰(zhàn)略彈性，每種彈性的區(qū)別在于內(nèi)部彈性，即迅速適應(yīng)環(huán)境要求的管理能力，以及外部彈性，即管理層影響環(huán)境的能力。這里的戰(zhàn)略彈性是一種與組織目標(biāo)或環(huán)境相聯(lián)系的管理者的非常規(guī)性操縱能力。當(dāng)組織處于難以預(yù)測的復(fù)雜的動(dòng)態(tài)環(huán)境中且必須迅速作出反應(yīng)時(shí)，戰(zhàn)略彈性是必需的。當(dāng)然它需要非常規(guī)的技術(shù)、有機(jī)的結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新的文化的綜合性組織支撐。他們提出組織的學(xué)習(xí)過程對戰(zhàn)略彈性的形成是重要的。芬蘭學(xué)者Tienari & Tainio (1999)對組織變革中的彈性作了分析，他們雖然沒有直接分析戰(zhàn)略彈性，但由于戰(zhàn)略和組織的有機(jī)聯(lián)系，他們對組織彈性的研究結(jié)果對戰(zhàn)略彈性還是有啟發(fā)的。通過對組織的“彈性與剛性結(jié)構(gòu)”的四種類型的分析，他們提出組織彈性的傳統(tǒng)認(rèn)識是有局限的，沒有認(rèn)識到它是高層管理者以循序漸進(jìn)的執(zhí)行程序來重組企業(yè)的快速?zèng)Q定。

　　綜上所述，戰(zhàn)略彈性作為企業(yè)戰(zhàn)略變革中的學(xué)習(xí)機(jī)制，其順利執(zhí)行與否和變革績效密切相關(guān)。但是，戰(zhàn)略彈性的構(gòu)成要素、具體形成機(jī)理，尤其是組織彈性和戰(zhàn)略彈性的關(guān)系，在已有的戰(zhàn)略彈性研究文獻(xiàn)中尚不多見，但恰恰是這些問題對于戰(zhàn)略彈性和企業(yè)戰(zhàn)略變革的關(guān)系意義重大。

　　3．企業(yè)戰(zhàn)略變革過程

　　關(guān)于戰(zhàn)略變革過程有兩種情況：一是過程的類型及性質(zhì)；二是過程的具體內(nèi)容。已有的研究主要集中在第一種情況。

　　Prahalad和Doz(1987)在對20世紀(jì)70、80年代的跨國公司戰(zhàn)略問題的研究中區(qū)別了兩種戰(zhàn)略變革的過程：一種是公司危機(jī)引發(fā)的“迅速”、“劇烈”的變革過程，另一種是公司主動(dòng)引發(fā)的緩慢的變革過程。后者是戰(zhàn)略變革的基本過程，前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰(zhàn)略質(zhì)量的因素，認(rèn)為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰(zhàn)略管理學(xué)教授 Johnson和Scholes(1993)對此問題的觀點(diǎn)是，總體而言，組織中的戰(zhàn)略變革是漸進(jìn)式的，偶爾會(huì)出現(xiàn)一些轉(zhuǎn)型式變革。他們之所以認(rèn)為戰(zhàn)略變革的主導(dǎo)過程是漸進(jìn)式過程，是因?yàn)閼?zhàn)略變革主要是基于企業(yè)已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環(huán)”上的一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)而進(jìn)行的。沃爾貝達(dá)和巴登富勒(1998)在對大型多業(yè)務(wù)企業(yè)如何在變革力量和穩(wěn)定力量之間的沖突中尋求平衡的戰(zhàn)略更新的文獻(xiàn)綜述中提出，從時(shí)間機(jī)制而言，學(xué)術(shù)界認(rèn)為，戰(zhàn)略更新有兩個(gè)過程：一個(gè)是非連續(xù)的間斷性革命變化過程；另一個(gè)是緩慢進(jìn)化過程。荷蘭學(xué)者Bobde Wit和Meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰(zhàn)略變革的文獻(xiàn)的整理發(fā)現(xiàn)，理論界有兩個(gè)觀點(diǎn)：一是非連續(xù)性變革視角的革命式(revolutionary)過程觀點(diǎn)；二是連續(xù)性變革角度的演進(jìn)式 (evolutionary)過程觀點(diǎn)，兩派觀點(diǎn)各執(zhí)一詞。

　　關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的具體過程，Prahalad和Doz(1987)認(rèn)為，幾乎所有成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變都發(fā)端于一個(gè)關(guān)鍵的任命程序。然后，新任執(zhí)行官對各級經(jīng)理人員的認(rèn)知過程施加影響。隨后的變革過程分成三個(gè)階段：在第一階段，戰(zhàn)略和認(rèn)知產(chǎn)生多樣性；第二階段，系列的決策和執(zhí)行權(quán)力的微調(diào)；第三階段，由于戰(zhàn)略變革獲得合法性地位而緊隨的戰(zhàn)略再定位。

　　總的來說，企業(yè)戰(zhàn)略變革過程的主流觀點(diǎn)認(rèn)為，漸進(jìn)式變革過程是主導(dǎo)過程。這一理論觀點(diǎn)在戰(zhàn)略管理案例中能得到相應(yīng)的印證。但是，研究者們不大關(guān)注漸進(jìn)式戰(zhàn)略變革的具體實(shí)施方式、漸進(jìn)式變革與劇變式變革的關(guān)系、變革過程的設(shè)計(jì)的成本收益權(quán)衡及風(fēng)險(xiǎn)防范等問題。

　　4．企業(yè)戰(zhàn)略變革的障礙

　　隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型、企業(yè)資源配置方式的重組、企業(yè)內(nèi)外部利益格局的調(diào)整、企業(yè)核心競爭力的培育與更新，可以這么說，成功的企業(yè)戰(zhàn)略變革過程也是成功排除變革障礙的過程。Prahalad和Doz(1987)在對跨國公司和戰(zhàn)略問題的研究中提出管理層認(rèn)識和行動(dòng)上的滯后是戰(zhàn)略變革的重大障礙。造成認(rèn)識滯后的主要原因是組織分裂、同質(zhì)性管理體系在異質(zhì)性經(jīng)營領(lǐng)域的推廣和過去成功經(jīng)驗(yàn)的重復(fù)。引起行動(dòng)滯后的主要原因是權(quán)力重新配置導(dǎo)致的各級管理層分裂。另外，不能有效地使用構(gòu)成管理基礎(chǔ)設(shè)施的管理工具也是主要障礙之一。 Johnson和Scholes(1993)認(rèn)為，阻礙企業(yè)戰(zhàn)略變革的因素包括日常慣例、控制系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、標(biāo)識、權(quán)力、依賴性關(guān)系。

　　由上可見，管理學(xué)家們著重從認(rèn)知、權(quán)力與組織政治、慣例等角度分析戰(zhàn)略變革方面的障礙。但他們的分析大多局限在管理層范圍之內(nèi)，很少涉及員工、股東等其他利益相關(guān)主體和對管理層的權(quán)力制衡有重要意義的公司治理機(jī)構(gòu)。

　　二、啟示

　　雖然我國企業(yè)所處的特殊環(huán)境決定了西方企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)理論不能原封不動(dòng)地“移植”使用，但是，它對開拓國內(nèi)企業(yè)管理者的視野，培養(yǎng)戰(zhàn)略思維能力，提高戰(zhàn)略行動(dòng)能力還是有借鑒意義的。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步深化，經(jīng)濟(jì)市場化程度的不斷提高，尤其是加入 WTO導(dǎo)致的競爭規(guī)則國際化，國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理邏輯正逐漸從“機(jī)會(huì)主義型”和“關(guān)系主義型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲋髁x型”和“公平主義型”，戰(zhàn)略管理在企業(yè)成長中的地位也日益重要�？梢赃@么說，一個(gè)不重視、不精通戰(zhàn)略管理的企業(yè)是難以長大的。企業(yè)戰(zhàn)略變革作為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)必須受到重視。具體而言，西方企業(yè)戰(zhàn)略變革理論和實(shí)踐對我國企業(yè)戰(zhàn)略管理有以下啟示：

　　1．管理者要對企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化保持清醒的認(rèn)識和敏銳的反應(yīng)。就企業(yè)戰(zhàn)略變革的誘因而言，有外部環(huán)境變化引起的強(qiáng)制性變革和內(nèi)部情況變動(dòng)造成的誘致性變革。管理者較易注意前者，但對后者也不能忽視。

　　2．建立一個(gè)由高、中、低管理和關(guān)鍵員工組成的戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)，對戰(zhàn)略變革實(shí)施綜合、系統(tǒng)管理。尤其要注重中層管理者和關(guān)鍵員工的角色和作用。中層管理者承上啟下的有機(jī)聯(lián)動(dòng)性和關(guān)鍵員工對戰(zhàn)略執(zhí)行績效的第一線真實(shí)感受和認(rèn)識，是正確發(fā)起和實(shí)施戰(zhàn)略變革不可或缺的要素。

　　3．培育戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制，提高企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換能力。企業(yè)戰(zhàn)略作為連接企業(yè)組織和環(huán)境的紐帶，通過環(huán)境、組織和戰(zhàn)略三者間的反饋式互動(dòng)而成為企業(yè)獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢的“方向性裝置”。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制在其中起著基礎(chǔ)性作用。組織學(xué)習(xí)是以組織為基本單位的知識創(chuàng)新過程，所以要充分重視各種形式的企業(yè)知識創(chuàng)新活動(dòng)，使企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略變革時(shí)不會(huì)感到“積重難返”。

　　4．合理、謹(jǐn)慎地設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略的變革過程，循序漸進(jìn)、步步為營。企業(yè)戰(zhàn)略的變革要經(jīng)歷發(fā)起、制定方案、貫徹執(zhí)行(其間伴隨著績效評估)等階段，是一個(gè)長期復(fù)雜的系統(tǒng)過程，需要深入調(diào)研、認(rèn)真制定和扎實(shí)推行，不能憑借“長官意志”而武斷拍板，一蹴而就。 

　　5．制定細(xì)致嚴(yán)密的排除戰(zhàn)略變革障礙的方案，做好相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范工作。受組織的“路徑依賴”、經(jīng)濟(jì)人“有限理性”假設(shè)和“機(jī)會(huì)主義”的影響，戰(zhàn)略變革的障礙是復(fù)雜多變的。成功的戰(zhàn)略變革是以有效排除變革障礙為前提的。 

　　尤其要引起注意的是，企業(yè)高層管理者的戰(zhàn)略企業(yè)家能力在企業(yè)戰(zhàn)略變革中起著舉足輕重的作用。構(gòu)成戰(zhàn)略企業(yè)家能力的主要內(nèi)容是戰(zhàn)略思維能力和戰(zhàn)略行動(dòng)能力。我國企業(yè)的高層管理者們要充分重視、培養(yǎng)和提高這種能力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理能力向企業(yè)家能力的轉(zhuǎn)變，并不斷提高企業(yè)家素質(zhì)，在推動(dòng)企業(yè)成長的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)自身企業(yè)家成長模式的升級。