韋爾奇領導美國通用電氣20年，公司持續(xù)成長，經(jīng)久不衰，其關鍵就在于卓越的戰(zhàn)略思維。
公司首腦人物或領導集團的使命感和戰(zhàn)略思維，往往是公司發(fā)展的核心推動力量。這個力量可能集中在一個人身上，由這個人的戰(zhàn)略思維去啟動、指揮、協(xié)調(diào)公司的行為，如董事長、總裁或某個鐵腕人物等。這個力量也可能集中于一個領導團隊，由這個團隊內(nèi)部的矛盾和協(xié)調(diào)形成的戰(zhàn)略思維去啟動、指揮、協(xié)調(diào)公司的行為，如董事會、總裁辦公會或某種鐵腕式的決策群體。
不論在什么情況下，外部環(huán)境的演進、內(nèi)部關系的變化或公司目標的調(diào)整，總會通過公司內(nèi)個體的或群體的戰(zhàn)略思維表現(xiàn)出來。公司的發(fā)展可以看作是公司首腦的更替或是領導集團的更替，但真正起作用的卻是卓越的戰(zhàn)略思維的更替。公司發(fā)展的戰(zhàn)略思維主要有定位思維、路徑思維、協(xié)調(diào)思維和持恒思維等方面，而其卓越性就在于超乎競爭對手戰(zhàn)略思維的合理性和敏捷性。
定位思維
公司的戰(zhàn)略思維首先是定位思維。定位思維即思考并確定公司的競爭地位，它是公司戰(zhàn)略經(jīng)營的要害。這種思考主要包括5個方面：
一是業(yè)務領域定位，即在哪個行業(yè)從事經(jīng)營活動。這是公司的大定位，通常在設立公司之前和在進行新的投資之前會得到慎重的考慮。新投資者選擇行業(yè)的主要依據(jù)是該行業(yè)的成長趨勢、成長速度、平均利潤率以及政府對該行業(yè)發(fā)展的態(tài)度。
二是產(chǎn)品定位，即思考在所選擇的行業(yè)中生產(chǎn)什么產(chǎn)品、服務于什么顧客、滿足什么需求等。每個行業(yè)可從事的產(chǎn)品業(yè)務很多，選擇不同的產(chǎn)品，就形成不同的競爭戰(zhàn)略。
三是發(fā)展目標定位，即思考在一個歷史階段中要達到的目的地在什么地方。目標應力求明確，比如到2010年，在某產(chǎn)品類或服務類的競爭中規(guī)模有多大、市場占有率有多少、股本收益率或投資利潤率有多高等，需要有一個量化的目標定位。
四是出發(fā)點定位，即思考公司現(xiàn)實的出發(fā)點在什么地方。對于這個競爭原點，有的公司清楚，有的公司不清楚，或者只有感覺沒有確切的把握。
五是資源、能力和知識的定位，即思考公司的資源、能力、知識潛力與競爭者的相對強弱。
路徑思維
定位思維是要明確現(xiàn)在的出發(fā)地和將來的目的地，而路徑思維則要明確采取什么樣的競爭方式和業(yè)務設計把出發(fā)地和目的地連接起來。結合定位思維的結果，以資源實力、能力特性和知識總量為基礎，匯集起足夠大的實現(xiàn)目標的能量去推動公司發(fā)展。
這時就會發(fā)現(xiàn)能量缺口，由能量缺口再引申出競爭方向和競爭方式。這里需要思索以下的問題：擴大某個特定市場或進入某個市場要采取什么競爭手段；在若干種可行的業(yè)務選擇中將選定哪些業(yè)務作為滿足顧客的手段；要獲得行業(yè)中的領先地位，要發(fā)動怎樣的攻勢；需要哪方面的人才；需要多少資金；等等。能量缺口會限制競爭方式，如果能量不足，就不能發(fā)動對領先者公司的替代性攻擊，只能采取跟隨性的競爭手段。如果必須發(fā)動對領先者的替代性攻擊，就需要事先彌補能量缺口，比如資源缺口、能力缺口或知識缺口等。彌補了缺口，選定的競爭手段才會獲得應有的能量基礎。上面的思維就是缺口思維和手段思維。
國內(nèi)的很多企業(yè)，往往不能很好地將定位思維和路徑思維連接起來。有些企業(yè)的定位和規(guī)劃很清晰，可是難以獲得必要的能量基礎；還有些企業(yè)有可能切實地考慮企業(yè)的能量基礎，卻不具備定位思維的戰(zhàn)略經(jīng)營能力。
協(xié)調(diào)思維
將不同的位置和相應的路徑連接起來，其間還存在一個更復雜的問題——戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。實際位置和路徑，不單指整個公司的位置和路徑，還指各部門、各子公司、各層次以及各類人員的位置和路徑，整個公司各個部分都在為自己的決策和需要而采取行動，都在根據(jù)環(huán)境的變化和自己的能量基礎做出發(fā)展預期。從各個部分的角度來看，可能都是有根據(jù)的、合理的，但放在一起，就有可能出現(xiàn)不協(xié)調(diào)。
許多公司缺乏戰(zhàn)略上的協(xié)調(diào)思維，致使小公司做不大，大公司做不強，強公司做不久。有些公司的首腦和領導集團在有單一產(chǎn)品時想不到與多產(chǎn)品的協(xié)調(diào)；有單一企業(yè)時想不到與多個企業(yè)的協(xié)調(diào)；有生產(chǎn)與銷售時想不到與研發(fā)的協(xié)調(diào)；有國內(nèi)市場規(guī)則時想不到與國際市場規(guī)則的協(xié)調(diào)；有規(guī)劃時想不到與實施的協(xié)調(diào)；有現(xiàn)在的能力時想不到與將來能力的協(xié)調(diào)；有成功時想不到與機制的協(xié)調(diào)等等。這就是公司戰(zhàn)略經(jīng)營的協(xié)調(diào)思維問題。協(xié)調(diào)思維解決的是如何將公司各個部分的決策和行動編織成一個統(tǒng)一的、協(xié)和的整體。沒有這樣的協(xié)調(diào)思維就沒有管理。因為管理的本性不僅在于各個部分的卓越，更在于各個部分協(xié)調(diào)的卓越。
進行協(xié)調(diào)思維的直接基礎是公司發(fā)展目標定位，根據(jù)目標要求去協(xié)調(diào)各個部分的行動。其間接基礎是環(huán)境的變化和公司的實力。環(huán)境的變化(比如中國加入WTO)是不可控的外部因素，公司的實力是可控的內(nèi)部因素。根據(jù)現(xiàn)實的內(nèi)部能力和面臨的外部挑戰(zhàn)確定階段性目標，將發(fā)展目標作為協(xié)調(diào)各部分決策的直接基礎，這是公司戰(zhàn)略的基本思維模式。在戰(zhàn)略上，協(xié)調(diào)的手段應以規(guī)則和規(guī)劃為基礎。而在規(guī)則不到和規(guī)劃不到的地方，指揮和命令可以充分發(fā)揮作用。
持恒思維
公司發(fā)展的戰(zhàn)略經(jīng)營需要一個長期過程才能有明顯的結果。持恒思維要思考的是公司如何持久努力的問題。在市場競爭中，公司都有一種急于求成的沖動，往往非常重視短期的財務業(yè)績（如發(fā)展規(guī)模、成本、收入、利潤等），但不大重視長期的戰(zhàn)略因素（如市場領域、資源配置、核心能力、行業(yè)地位、團隊素質(zhì)、公司文化等）。
定位、路徑、協(xié)調(diào)需要有持恒性，缺少了持恒性努力就無所謂戰(zhàn)略的實現(xiàn)。持恒思維主要是在同一時間里并列思考3個相互聯(lián)系的問題：
一是短期的供求問題。對近1年內(nèi)將要發(fā)生的活動，著重考慮如何緩解其供求矛盾，包括資金供求失衡、人員供求失衡、原材料供求失衡和生產(chǎn)能力供求失衡等。此時需要想盡一切辦法去保持供求平衡，減少失衡帶來的負面影響。
二是中期結構問題。供求失衡，特別是嚴重的供求失衡，主要是3至5年前的結構失調(diào)造成的。如果現(xiàn)在仍然不注意調(diào)整結構，就會使3至5年后的供求矛盾更加嚴重。所以，必須依據(jù)現(xiàn)實的供求矛盾調(diào)整產(chǎn)品結構、生產(chǎn)能力結構、技術結構、人員結構等。結構調(diào)整實際上是投資調(diào)整，在近3至5年內(nèi)將要發(fā)生的活動，應著重考慮通過投資手段緩解結構矛盾。
三是遠期的人的素質(zhì)與團隊文化問題。供求失衡、結構失調(diào)都與人的決策素質(zhì)、實施能力、組織機制、團隊文化有關。而要改變?nèi)说乃刭|(zhì)和團隊文化，形成具有核心能力的隊伍，至少需要8至10年的長期努力。如果不從現(xiàn)在考慮這個問題，供求失衡、結構失調(diào)就會因人的素質(zhì)和團隊機制的不合理而長期影響公司的生存和發(fā)展。
持恒思維就是要不斷地在思考短期供求問題的同時，思考中期的結構問題，思考遠期的人的素質(zhì)及團隊文化問題，并采取切實可行的措施加以調(diào)整，對公司的發(fā)展進行前瞻性控制。一家公司想要長期保持優(yōu)秀，唯有堅持不懈地進行持恒思維。
戰(zhàn)略思維會使每個公司受益，但超乎競爭對手的戰(zhàn)略思維會使公司大大受益。如果在發(fā)展的定位、路徑、協(xié)調(diào)、持恒的思維上比競爭對手更加合理、更加敏捷，公司在戰(zhàn)略發(fā)展上就會處于優(yōu)勢地位。
